工廠管理沒有捷徑可走，高效的管理關鍵是要找到規律、遵循規律。必須拿捏好管理松與緊的分寸，把握好尺度，過松導致員工精神的散漫和局面的失控，過緊又會扼殺激情和創造力。下面給大家分享一下：如何有效的推進車間管理工作。

1、車間主管的基本職能：

2、車間生產現場出現的問題：

①生產延期；

②不良品多；

③機械、工具破損多；

④事故多；

⑤沒有正確的使用安全裝置；

⑥通道和作業現場混亂；

⑦工人多工作不感興趣；

⑧缺勤者多；

⑨準備工作沒有做好；

⑩沒有正確的使用輔助工具與機械。

3、員工為何不去做？

①不知道自己應該做些什么；

②不知道自己該如何做；

③不知道為什么要這樣做；

④擔心今后造成不良后果；

⑤有些個人問題要處理；

⑥認為自己已經在努力；

⑦不做可以得到獎賞；

⑧未認識到自己能力有限；

⑨認為自己無法克服存在的困難；

⑩認為你的方法行不通；

認為自己的方法更好；

認為別的事情更要緊；

認定沒有人能做好。

4、車間主管應具備的職責：

①人員管理：提升人員的向心力，維持高昂的士氣；

②作業管理：擬訂完善的工作計劃，執行良好的工作方法；

③品質管理：控制好工作的品質，執行自主品保，達到零缺點要求；

④設備管理：正確的操作設備，維持零故障的生產；

⑤安全管理：維護人員、產品、顧客的安全，做好必要的措施；

⑥成本管理：節用物料，減少浪費，降低成本。

5、成功與失敗的現場管理者：

6、績效管理的戰略定位：

整體績效取決于系統最短的那塊板！

績效管理-以價值鏈循環為主體：

績效管理-員工與企業共同成長：

7、績效的概念：

績效=結果+過程（行為/素質）

績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）

來自經驗的判斷：組織中的三種人

8、為什么要實施績效管理？

①實施績效管理，從某種意義上說，是企業對自己目前現狀做出的反思與展望。

②企業喜歡把更多的時間花在目前正在進行的工作，卻很少花時間對過去做出反思，很少去總結過去的成敗得失，而是一門心思地往前走，生怕因為總結過去而耽誤了賺錢，耽誤了發展。

③以前的觀念是“別老坐在這里了，趕快去干活吧”，而現在人們更多是提倡“別忙著干，先坐下來想一想”。相比，我們更喜歡后一句話，因為它告誡人們在做一件事情的時候不要忙亂，而是要想好了再做，這樣才能保證始終在做正確的事情，而不僅僅是把事情做正確。

④做好這個工作，也算是對企業過去一段時間進行了一個系統的總結，將總結的結果形成一個系統的報告，便于企業發現問題，及時調整，積蓄力量以便更快更高效的發展。

⑤所以，企業應在實施績效管理之前好好地總結一下管理中存在的問題，找出問題的癥結所在，把它放到績效計劃當中，作為績效管理的努力方向加以解決。

9、績效管理流程

⑴制訂考核計劃；

①明確考核的目的和對象；

②選擇考核內容和方法；

③確定考核時間。

⑵進行技術準備；

績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。

⑶選拔考核人員；

①在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素；

②通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差；

③在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。

⑷收集資料信息；

收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。

⑸做出分析評價；

①確定單項的等級和分值；

②對同一項目各考核來源的結果綜合；

③對不同項目考核結果的綜合。

⑹考核結果反饋；

1）考核結果反饋的意義；

2）考核結果反饋面談。

⑺考核結果運用；

考核結果的運用，也可以說就是進入績效管理的流程。

10、績效指標的主要形式與內容：

⑴關鍵績效指標

即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。

指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。關于KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。

⑵工作目標與過程設定：

即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，并在考核期結束時由上級領導根據期初所定目標是否實現，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。