為適應電力體制改革和提高企業管理水平的需要，很多發電企業按國際通用標準建立了企業管理體系，并通過認證注冊。目前，依據IS09001、IS014001、和GB／T2800I／OSHMS標準建立的質量、環境和職業安全健康一體化管理體系(簡稱一體化管理體系)，已在發電企業中成為發展趨勢。其目的是通過優化整合資源、提升管理水平、增加效率效益、持續改進業績，不斷滿足顧客、社會、員工及其他相關方要求，增強企業競爭能力，樹立良好的現代企業形象。一體化管理體系的建立標志著我國發電企業管理，開始步入新的發展階段。 在策劃一體化管理體系框架時，通常采用以IS09001標準模式為基礎，容合IS014001和GB／ T2800I／OSHMS標準要求方式。實踐證明，這種方式是必要的也是可能的。質量管理體系控制和管理的對象是產品生產和管理的全過程，而環境和職業安全健康管理是伴隨這個全過程發生的。當然，如果沒有產品過程，也就不會出現環境和職業安全健康問題，其間的關系是顯而易見的。而且，質量管理體系的過程方法和管理原則也為融合其他管理體系(如信息安全、人力資源、計量、財務和風險管理體系等) 和本身的不斷提升，建立更加全面的一體化管理體系創造了條件。 但是，不論采用什么方式建立一體化管理體系，均應分別滿足各相關標準的要求；即使在通用過程中，也應滿足不同方面的要求；同時，還應注意不同要求間的協調性，以保持體系的適宜性和有效性。 根據我們對一體化管理體系認證審核發現的分析，一些發電企業在體系文件和運作上還存在一些不容忽視的問題，現就若干主要問題提出來共同研究、探討，以求改進。 一． 初始狀態評審不夠全面、完整 在建立一體化管理體系之前，應對企業管理現狀進行評審。主要包括：評價現存的組織機構、職責分配、資源配置、規章制度、標準慣例等的有效性和適宜性；識別和確定一體化管理體系控制的對象(包括產品生產和管理過程、產品和活動中的重要環境因素、職業安全健康重大危險源／風險因素);明確企業應遵守的相關法律法規和要求，并對照現有生產管理水平、環境表現和職業安全績效以及各種信息反饋 (如事故、事件、不符合情況等)，進行評價，找出差距，提出改進需求，為建立一體化管理體系打好基礎。 這方面存在的主要問題是： (一) 初始狀態評審報告不全面，多限于環境和職業安全管理現狀，未涉及質量管理內容，特別是對體系間的協調、相容性及一體化的可行性缺少論述。 (二) 對相關法律法規和其他要求的主要內容認識、理解不足，沒有能將相關要求作為建立體系的基本目標，僅提出有效版本清單是遠遠不夠的，這對于環境和職業安全健康管理體系尤為重要。 (三) 應用反饋信息量較少，對不良的環境表現和職業安全健康績效信息收集、分析不夠，未能明確提出差距，評價缺乏深度。 二． 管理方針缺少個性 管理方針是企業宗旨的基本內容，是一體化管理體系的總綱，它不僅要滿足"一個框架兩個承諾"的要求，還應力求突出個性，適合于企業的活動、產品性質、規模與影響；也應簡明扼要、內涵深刻、具有創意性。有個別電廠的管理方針如下："為實現安全、質量、效益、環保同步發展，成為國際優秀企業，特承諾遵守以下方針：加強培訓、持續改進;安全可靠、健康文明；保護環境、污染預防；產品優質、效益突出"。從內容上無法判斷這是一個發電廠的方針，這樣的方針不值得提倡。 我們認為，在方針的承諾中應突出對質量、環境和職業安全健康管理的承諾 (包括對相關法律法規的義務)以及持續改進業績／績效，體現預防為主思想。在制定方針時，必須考慮三個體系標準的不同特點，并為不同目標制定、分解起到框架作用。必要時，為適應體系不同要求，將管理方針的內容分三部分描述也是可行的。 三． 不同標準的要求未得到充分體現 雖然一體化管理體系建立在質量管理體系基本過程的基礎上，但是在體系建立和實施過程中應保持環境和職業安全健康管理體系自己的特點。盡管這兩個體系標準是要素結構模式，可是要素之間是相互關聯的，并形成了完整的體系管理過程。其關鍵過程可描述為:制定方針一識別確定評價重要環境／風險因素 -明確法律法規要求一制定目標指標一制定相應管理方案一控制已確定的運行／活動-進行監測檢查一控制事故、事件和不符合一采取糾正預防措施、持續改進。 在審核過程中，發現一些企業對這兩個標準的關鍵過程認識和理解不到位，體系運行缺乏連貫性，要 素間有脫節現象，表現如下： (一) 識別和評價環境／危險源因素時，除有遺漏重要因素的情況外，還存在以下問題： 1．未區分全廠和部門對重要環境／風險因素的控制責任要求，對主業和輔業、生產和后勤、管理和運行部門不加區別； 2.對環境／風險因素分級分類不當，沒有結合發電企業具體情況。如所有部門均將廢燈管、電池列為一級控制的重要環境因素； 3.識別環境／風險因素的原則不明確，有時過細而俗化。如將辦公室關門夾手，人員飲水作為部門控制因素； 4.普遍存在對環境／風險因素不及時更新的問題;把環境／風險因素登記清單作為管理手冊的附錄是不適宜的，因為它們的更新/修改周期不同。 (二) 對相關法律法規的具體要求不了解，未能體現在目標指標中或在制定時未完全考慮相關要求。 (三) 制定的管理方案與目標指標無明確的對應關系；管理方案多涉及規模小、周期短、投入少的項目；缺乏對規模大、周期長、投入多項目管理方案的規劃、制定和實施的記錄。 (四) 管理方案的實施與相關運行/活動的控制脫節，有時看不出兩者的直接關系。 (五) 未能規定與所識別的重要環境因素／風險因素有關的、需要采取控制措施的運行和活動，往往與發電運行控制相混淆或以其代替，提不出相應的記錄。 (六) 缺少對承包方采購品的環境/職業安全健康的評價和控制要求，特別是現場過程控制記錄。 (七) 在培訓、意識和能力要求方面，忽視了對可能產生重大環境/職業安全健康影響崗位人員的特殊要求，或者根本就未對這些重要崗位予以識別。 (八) 對技術改造項目全過程(設計-采購-施工-驗收-試運行)的安全性評價做得不夠，過程中的危害因素辯識、更新不及時、不完整。 (九) 對糾正、預防措施制定后和實施前，未進行適宜性和風險性評價，或缺少這方面記錄。 四．體系運作與實際管理脫節 在認證審核時，經常會發現體系運作與實際管理之間脫節或不協調的現象，大大影響了體系的有效性和效率作用。主要表現為： (一) 原有的管理模式未能很好地融合進來，出現"兩張皮"現象。 所有"貫標"企業，在建立體系之前都客觀存在著傳統模式的管理體系，企業的"貫標"過程，實際上就是將現有的管理體系按國際通用標準規范化、標準化、程序化的改造完善過程，不可能也無必要摒棄原來行之有效的管理手段和方法，重搞一套。所以，我們面臨的任務是如何在現有管理體系的基礎上，盡快完成這個改造過程，建立一個更加適宜有效的嶄新的管理體系。在這個過程中，不可避免地會出現新舊管理方式并存或脫節的"兩張皮"現象。例如： 1． 對一體化管理體系文件與企業基礎標準的關系認識不清 一體化管理體系文件是企業的管理標準。企業原有的"三大標準(管理、技術、工作標準)"和各種管理規章均可視為企業管理的基礎性文件。在建立體系初期，應對這些基礎性文件進行清理、修編、完善和整合，歸到統一的體系內，成為管理體系文件的一部分，直接使用或引用。可是，有的企業把二者對立起來，重復編寫類似文件，事倍功半，以致出現新的矛盾。 2． 電廠的年季月各種考核中，缺少對分解目標、管理方案的完成和體系過程監視、測量等情況的考核。即使有考核，也是重懲罰、輕分析和改進，對體系持續改進的推動力不足。 3． 沒有將職業安全健康管理的風險評價、控制和績效監測與電廠已有的安全管理、安全監察、安全性評價和春秋季安全大檢查等活動很好地結合起來，成了"兩駕馬車"，增加了不必要的工作量。 4.沒有把電廠的技術監督作為過程監測、產品監測、和環境監測的重要手段，忽視技術監督結果對體系改進的重要性。 5.由于體系文件中對發電廠質量管理的不合格品、環境管理的不符合及職業安全健康管理的事故、事件、不符合的概念區分和界定不明確，致使體系運行中無法操作，文件規定的記錄難以使用或過于牽強，影響了標準要求的有效性。實際上，電廠現有的設備缺陷管理記錄、違章處理記錄、環境和安全整改通知單等都屬于此管理范疇，加以完善就可以使用，不一定非要統一成一種記錄格式。 6．發電廠中的各種設備缺陷、事故、不符合的處置均涉及糾正／預防措施的制定和實施;廠內的三級質量、環境和安全教育、事故分析、事故預想、應 急預案演練、安全措施實施前的風險評價等都屬于預防措施的內容;工程項目的安全性評價是為從根本上消除或降低職業安全健康風險的有效措施。對于這些問題，不少企業沒有很好地認識和理解，更不用說與運行實際相結合了。對糾正和預防措施要求的理解和應用，已成為企業管理體系運行的難點。 (二) 如何將建立一體化管理體系與"創一流"活動結合起來，是需要解決的現實問題。 在全國電力企業"創一流"活動中，對火電廠必備條件、考核指標的六個方面(企業規模、安全與質量、設備與技術、效益與效率、員工素質與企業形象)和評價指標的三個內容(機制和管理創新、科技進步及企業建設)，提出了對一流電廠的考核標準，規范了火電廠實現現代企業優秀管理模式的目標。"創一流"的內容涵蓋了一體化管理體系的要求，也為體系水平的不斷提升、范圍的不斷完善提出了持續改進的目標。應該認識到，建立一體化管理體系與"創一流"是過程和結果、體系和目標的關系；一體化管理體系的成功運行和持續改進，是鞏固和發展"創一流"成果的重要保證。現在，一些電廠對這兩個方面在管理思路、部門和資源配置上，還沒有很好協調一致，并納入同一管理軌道上來。 (三)同時并存有其他管理體系，沒有完全實現一體化 比如，有的電廠同時建立了"安健環"管理體系和環境管理體系，同時運作兩套記錄，各應對各的檢查，顯然增加了重復工作量和質量成本，抵消了體系的有效性；對有的電廠在體系外實施的計量管理體系，也應融合在同一個體系中，一并運行和改進，這樣更便于協調管理。 以上這些問題的存在，直接影響到一體化管理體系的符合性、適宜性和有效性。對一些獲證企業，"兩張皮"現象經常表現出來，使體系運行的效果打了折扣，挫傷了"貫標"的信心。這就給企業提出了一個新問題，如何盡快消除這種現象，縮短體系和實際運作的磨合期，真正實現企業管理一體化進程。要實現這個目標，關鍵取決于企業最高管理者"貫標"的意志和毅力、專責部門不懈的推動和全員的積極參與。否則，所建立的一體化管理體系就可能流于形式，前功盡棄。所以，我們一定要樹立必勝信心，采取有效措施，堅持貫徹實施，持續改進完善，才能確保建立一體化管理體系成為通向現代一流企業的必由之路.